Как мы принимаем решения? Если задуматься, то в этой жизни нам приходится принимать решения постоянно. Это неотъемлимая часть нашей жизни. В большинстве случаев мы делаем это, пользуясь своими стереотипами и привычками. В случае достаточно большого выбора, например, крупной покупки мы перебираем все возможные варианты, взвешиваем их, ну и консультируемся с друзьями – экспертами.
В профессиональной жизни нам тоже приходится принимать решения, но часто ситуация осложняется тем, что очень много факторов, которые надо учесть, а также много людей, чье мнение и критерии нужно тоже учесть. Помимо этого нужно иметь возможность четко и просто аргументировать выбор руководству и всем, кто в дальнейшем будет задавать вопросы почему выбрали это, а не то.
По своему опыту считаю, что матрица принятия решения – достаточно простой и вполне наглядный способ для принятия взвешенного коллективного решения.
Формируем список критериев
Ой, забыл. Этап номер ноль – список лиц, которые должны принять участие в выборе. Скорее всего, это эксперты в предметной области с одной стороны и лица, которым доверяет руководство с другой стороны. Получить данный список можно, просто спросив руководителя напрямую, или предложить руководителю кандидатуры.
В моем случае это были ИТ специалисты и представители финансовой службы.
Кажется, что все очень просто и понятно, нужно сделать список критериев. Но не все так просто. Где его взять? При использовании так называемого мозгового штурма придумать критериии, выясняется, что очень сложно систематизировать характеристики. Очень трудно понять, является ли этот конкретный критерий частностью относительно предыдущего или это отдельный самостоятельный критерий. Упростить процедуру формирования критериев можно, предложив некий подготовленный список критериев с просьбой прокомментировать и расширить или сузить список. Но список-то надо где-то взять? А кто у нас до этого тщательно пытался систематизировать потребительские свойства своего продукта? Точно, поставщик продукта. Получается, лучшим источником критериев являются переработанные и обобщенные критерии самих поставщиков. Вы можете возвразить, что таким образом полет нашей фантазии сильно ограничен – да, ограничен и ограничен тем, что можно купить здесь и сейчас, а не о чем можно долго и сладко мечтать. Получив таким образом список, можно, и нужно, обсудить его с коллегами, а может и с конкурентами, которые имели опыт аналогичного выбора в недавнем прошлом, ну или с независимысми экспертами, которые могут подсказать, на что еще нужно обратить внимание.
Полученный список обсуждаем с делегированными коллегами и пытаемся на данном моменте не раздувать список более 7-9 критериев.
Расставляем веса
Вот тут приготовьтесь поломать много копьев. Иного способа как подобрать веса относительно друг друга я придумат не смог. Способ заключается в следующем – расставляем веса, потом выбираем самое важное с точки зрения бизнеса и ставим максимальный вес. Потом смотрим, что получится, если в системе будет хорошо с критерием 1 и 3, но плохо с критерием №2. После нескольких итераций мы получаем веса, показывающие приоритетность (важность) одного критерия относительно другого.
Расставляем оценки
В данном случае я предлагаю очень простую систему оценок:
0
Не соответствует
1
Плохое соответствие
2
Отвечает требованиям
3
Хорошо подходит
4
Превосходно подходит
Каждый эксперт выставляет свои оценки – средний бал переносим в табличку. Усложнять систему добавлением веса каждому эксперту, думаю, не имеет смысла.
Презентуем результаты
По сути наша система выбора дуальна. Т.е. мы не можем выбрать до тех пор, пока все эти множественные критерии, последствия, ожидаемый эффект, сомнения страхи и т.д. не сведутся к простым вещам, таким как:
Лучше – Хуже
Дороже – Дешевле
Сильнее – Слабее
Подходит – Не подходит
Но для того, чтобы аргументированно сказать лучше – хуже, мы можем использовать технику матрицы решений.
